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Publication : "Organisation et changement"

ORGANISATION ET CHANGEMENT
Diagnostic, repères, modes d'emplois

« Comment tirer le meilleur parti du potentiel de votre entreprise ? »
Daniel Boeri et Stéphane Bernard
Paris 1998 - MAXIMA Laurent Dumesnil éditeur
396 pages - 40 Euros TTC (+ frais de port 5€)


Synoptique de l'ouvrage

Plan détaillé de l'ouvrage

Les nouvelles donnes du management

Remerciements
Avant-propos
Introduction
: "Tirer parti du potentiel de chaque situation dans un milieu incertain et en mouvement permanent"


PARTIE I : Le diagnostic de l'organisation actuelle

Une grille de diagnostic en quatre domaines

1. Diagnostic des données de l'environnement

11. Des tendances à prendre en compte dès maintenant
111. Les transformations de la société holiste
112. L'information disponible en temps réel
113. Une société où le paraître avoisine l'être
114. Le recul du pouvoir au bénéfice du talent
115. Les dégâts du progrès de moins en moins pris en charge par la collectivité
12. Des données qui influencent aujourd'hui
121. La culture d'entreprise imprègne les structures et les comportements
122. L'écoute "schizophrène"
123. Les acteurs sous influence : des "folies" à accepter
124. Communication trouble : on échange mal
125. Un immobilisme partiel : les structures s'alourdissent naturellement


2. Diagnostic des données propres à l'entreprise : ne pas s'en tenir à la seule vision locale

21. Une prise en compte insuffisante de l'expérience
211. Le paradoxe du manager : concilier pouvoir et délégation
212. La fonction "d'auto-diagnostic permanent" est peu développée
213. L'organisation est-elle capable d'apprendre ?
22. Les objectifs généraux sont peu partagés localement
221. "Les choses qui vont sans le dire vont mieux en le disant"
222. L'adéquation objectif/structure n'est pas toujours vérifiée
223. Les objectifs sont-ils motivants ?
23. L'entreprise génère spontanément des modes de fonctionnement tayloriens
231. Des tâches éclatées
232. Les besoins de coordination favorisent le développement d'un management clandestin
233. Les structures sont figées et n'évoluent que par à-coups
24. L'entreprise tire peu parti de la richesse de ses ressources humaines
241. Trop de postes sans valeur ajoutée
242. Une autonomie rongée et une dépersonnalisation certaine
243. La technicité prime sur la transversalité
25. L'entreprise n'a pas d'approche globale au quotidien
251. Les méthodes de travail : qui participe à la régulation ?
252. La régulation elle-même : l'arrivée des "propriétaires de processus"
253. Une réussite à court terme masque les défauts de fond
254. Les indicateurs ne correspondent pas toujours à ce que l'on souhaite mesurer
255. Les ressources et les informations existent mais ne sont pas prises en considération


3. Diagnostic des méthodes et des outils de l'entreprise : un décalage par rapport aux besoins et aux possibilités

31. Un culte excessif du quantitatif et du détail
311. Le rôle de la balance carrée et des objectifs chiffrés
312. Le rôle de l'intuition et de l'émotion dans la prise de décision
313. L'absence de gestion par exception
314. L'inadéquation des informations formalisées
32. Les procédures "procédurières" facilitent la résistance au changement
33. L'absence de maîtrise des relations "clients/fournisseurs"
34. Les réunions : champ clos des dysfonctionnements
341. La vie affective des groupes
342. Structure d'organisation des réunions
35. L'entreprise ne mesure pas toujours ce qu'il faut
351. Le paradoxe du coût complet
352. La notion de contribution
353. Des indicateurs de productivité et de progrès à foison


4. Diagnostic des ressources de l'entreprise : une optimisation à conduire

41. L'organigramme, outil imparfait
411. L'organigramme est souvent en retard par rapport aux besoins
412. L'organigramme favorise l'expression des baronnies
413. La hiérarchisation alourdit les traitements
414. Paradoxalement, l'organigramme développe le flou et favorise les jeux d'alliances et de pouvoir
42. Les salariés, trop souvent encore des pièces de rechange en dépit des discours
421. Où est passée l'expression des salariés ?
422. Le besoin de reconnaissance n'est pas assez pris en compte
423. L'appréciation des performances individuelles est encore trop formaliste

Conclusion de la partie I : une entreprise trop "mécanique" à reconsidérer régulièrement
Annexe à la partie I : le cas "Mondiale Explosix Compagnie"


PARTIE II

Neuf repères pour guider la démarche d'organisation

Repère 1 : "la méthode est aussi importante que la solution"

11. Quel processus de changement choisir ?
111. Deux modèles de changement
112. Les différentes strates touchées par le changement
12. Intégrer les collaborateurs : la force de la participation
13. La nécessaire amélioration continue
131. Trois mécanismes d'adaptation pour l'entreprise
132. Tous les acteurs peuvent participer à l'amélioration continue
133. Les suggestions comme indicateur de performance

Repère 2 : "Quand on a trouvé un coupable on a tort"

21. La rétroaction ou la chaîne de conséquences
22. Les attendus et les comportements de l'approche systémique

Repère 3 : Rendre compte

Instituer le reporting comme moteur de l'adaptation continue

31. Une nouvelle définition du reporting
32. Le reporting vecteur de l'apprentissage : apprendre à apprendre collectivement
33. La technologie comme faciliteur du reporting : l'information partagée

Repère 4 : "Ecouter de toutes ses oreilles"

41. "Lire" le terrain c'est avant tout donner la parole
42. Ecouter c'est déjà reconnaître
43. Le couple information/communication
431. L'information et le principe de pertinence
432. "Le cerveau construit des mondes plutôt qu'il ne les réfléchit"
433. La communication c'est l'interaction et le paradoxe

Repère 5 : Simplifier

"Faire simple quand on peut faire compliqué"

51. Pour faire bien du premier coup : l'auto-contrôle plutôt que le contrôle extérieur à l'exécutant
52. La gestion par exception et le contrôle par sondage
53. La loi des 80/20 ou le bon usage du classement ABCD
54. L'analyse permanente de la valeur des activités et des processus

Repère 6 : La ressource humaine : "de subir à construire l'organisation"

61. Les besoins postindustriels
62. L'apport des grands auteurs en organisation
621. Naissance de l'organisation rationnelle
622. La découverte de l'affectif
623. La découverte des premiers moteurs de l'individu
624. Deux modèles intégrés d'organisation
625. L'analyse stratégique et la révolution de l'acteur
626. Le développement de la personnalité

Repère 7 : Donner la priorité au client

71. Le processus : à la recherche du chemin le plus court
72. Vers une maîtrise matricielle de l'organisation

Repère 8 : Donner un sens aux activités : (re)définir les métiers

81. Définir un travail complet aboutissant à une finalité
82. Définir les conditions d'une autonomie d'action
83. Ouvrir la voie de " l'appropriation "
84. Faire participer au reporting à la hiérarchie

Repère 9 : Gagner de l'argent !

91. Mesurer, évaluer, estimer
92. Mettre en permanence l'organisation sous tension
921. Optimiser l'utilisation des moyens et des ressources
922. Le point de vue des résultats
93. Maîtriser les frais fixes pour abaisser le point mort
94. La chaîne de valeur comme outil stratégique de profit

Conclusion de la partie II


PARTIE III : Techniques et modes d'emploi pour changer l'organisation de l'entreprise

Construire avec des dysfonctionnements permanents : "penser global, agir local"

1. Comment connaître le terrain : l'analyse fonctionnelle globale

11. Expliquer la situation par l'analyse fonctionnelle globale
111. Analyser le contenu du travail de chaque fonction
112. Identifier les interfaces : reconstituer les relations entre les différentes fonctions analysées
113. Connaître la valeur ou la charge de travail
12. Intégrer le qualitatif : le rapport d'étonnement
13. Ecouter : les outils de l'écoute
131. Connaître la caisse à outils de l'entretien individuel
132. L'enquête par questionnaire

2. Comment remettre en cause

21. Une méthode de travail : l'impressionnisme avant le naïf pour formuler des hypothèses
22. Trois principes opérationnels
221. L'auto-contrôle pour faire bien du premier coup
222. Le juste nécessaire par rapport aux besoins des clients
223. L'identification des processus primaires
23. Simplifier pour améliorer l'efficacité
24. Le benchmarking et les observatoires

3. Comment faciliter l'adaptation permanente

31. L'introspection créative
311. La méthode du cycle de progrès continu
312. Pratique de l'introspection créative
313. Les effets escomptés de l'introspection créative
32. La Qualité Totale
321. Définition de la Qualité Totale
322. Cinq éléments clés de la Qualité Totale
323. Mise en œuvre de la Qualité Totale
324. Le pilotage par la Qualité Totale
33. Abaisser le point mort : maîtriser les frais fixes
331. Les champs possibles d'action pour maîtriser les frais fixes
332. Des indicateurs de progrès pour suivre les frais fixes
333. La mise en place de la démarche

4. Comment élaborer un nouveau type d'organisation : les rôles professionnels

41. (Re)définir un métier
411. L'élargissement des tâches
412. La rotation des postes
413. L'enrichissement des tâches et les groupes autonomes
414. Les rôles complets : sens et appropriation
415. Les cercles de qualité
416. Les groupes de progrès
417. Les groupes transverses et les groupes de projets
418. Les groupes Balint
42. Intégrer la technologie au métier
43. Identifier le processus complet : la question de la finalité
44. Animer la nouvelle structure
441. Apprendre à vivre en "matriciel"
442. Le propriétaire de processus
443. Le pilotage de projets
444. La gestion des ressources de l'unité

5. Comment piloter l'organisation nouvelle

51. Deux conditions préalables
511. Un management global
512. Intégrer les acteurs dans une démarche collective
52. Le pilotage de l'organisation nouvelle
521. Objectifs
522. Maîtrise des actions de chacun
523. Appréciation des performances
524. Reconnaissance
53. L'appréciation des performances individuelles
531. Un constat du passé, un contrat pour le futur
532. Conduite de l'entretien d'appréciation

Diffusion
Presses Universitaires de France
ISBN: 2 84 001 155 7

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